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薪酬体系设计的两个重点

发布日期:2019-07-24 16:47

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薪酬设计一直是企业人力资源管理中的重点与难点,本文中笔者根据自身经验,简要论述企业管理者在薪酬体系建设过程中值得注意的两个重点。


解决核心矛盾

在企业中,薪酬体系是一个具有连续性的概念。任何企业都有一套自己的薪酬体系,而历史较为悠久的企业可能已经历过数次薪酬变革。

其实薪酬体系跟许多事物一样,大到国家政策、小到办公桌上的一株绿萝,都有其生命周期。一套新的薪酬体系在企业变革启动的时候,便解决了过去薪酬模式下的主要矛盾(理想情况下)。但与此同时,它也在开始积累着矛盾,短则一两年、长则七八年(一般情况下),这些矛盾便会累积到管理者不得不重视的程度。人力资源是驱动企业前进的核心力量,而薪酬则是激励员工为企业付出的关键因素。因此,薪酬体系上的矛盾一旦激化而不及时采取措施解决,将会很大程度上影响企业的运作效率。

在此节点上,一套新的薪酬体系便应运而生。这套体系既要对接企业历史,又要解决当下的矛盾,还要体现企业未来人力资源策略中的激励导向。而三者之中,解决当下的矛盾则是重中之重,它直接决定了这套薪酬体系在当前是否行之有效、变革能否成功。

 

薪酬体系


薪酬中的矛盾既有绝对性,也有相对性。绝对性是与市场薪酬水平相比,相对性是与企业内部相比。绝对性的矛盾相对简单,因为在企业的经营现状和薪酬总额的约束下,薪酬绝对水平的升或降往往只是决策而不是斟酌。目前大多数企业内的薪酬矛盾体现为相对性矛盾,即企业内部薪酬分配的核心矛盾——公平性问题。

薪酬中的核心矛盾往往是既复杂又单纯的。其复杂性在于它经常会是隐匿的、是需要企业管理者挖掘和思考的。很多情况下,薪酬的矛盾在在职员工中闭口不提,在离职员工里方可一吐为快。在工作中,员工对薪酬问题是最敏感也是最难以启齿的,矛盾往往会内化于心。此外,薪酬最直接关系着每位员工的切身利益,与人性有关,其复杂性不言而喻。

薪酬核心矛盾的单纯性在于企业可以以几个简洁明确的点作为切入口去解决。从企业运作流程的角度上,以价值链为基础进行梳理,企业的核心效益来源往往可以被罗列为几个核心运营环节,而这几个核心的效益创造环节也应是薪酬体系设计者应关注的核心矛盾。以施工企业为例,施工企业的核心效益来源可以归结为经营效益、管理效益和结算效益三大类。经营效益来源于项目运作环节的“一次经营”——“接活”,其对应的企业活动是市场经营,对应的薪酬驱动机制是市场营销激励;管理效益来源于项目运作的“二次经营”——“干活”,其对应的企业活动是项目管理,结算效益来源于项目运作的“三次经营”——“算账收钱”,其对应的企业活动是结算管理,项目管理与结算管理对应的薪酬驱动机制便是项目兑现激励。因此,施工企业的薪酬体系建设需重点关注市场营销激励和项目兑现激励这两大核心,从最直接创造企业效益的角度上对相关人员进行有效激励,便抓住了核心矛盾。


关注融合问题

不止是薪酬,但薪酬体系是比较典型的。很多企业就像一个个不规则的散乱的立方体,而企业管理者需要做的是尽可能将其扶正。薪酬设计者的思路可能是一个标准的立方体,若将企业的一切内容往里一套,这便会是一个标准化的企业。但人有不同,企业作为法人也有其不同之处,这些不同会排他、会与设计的标准思路相抵触。而大多时候一套体系需要去将就企业的棱角,而不是让企业来将就它。所以好的薪酬体系并不是一个完美的饼,而是一个企业能吃得下的饼。一套完美的甚至超前的薪酬体系只是理论上的好体系,而一套能落地、能解决企业现有问题的体系,才是企业所需要的。

因此,薪酬体系在设计的过程中需要重点关注与企业现状及其他管理体系的融合问题。有一些微妙的东西在里面,是需要薪酬设计者慢慢去梳理、去斟酌的。它是一个从宏观到微观的过程,宏观到薪酬总额、薪酬分配所体现出的战略导向,微观到制度里的一个系数、一个用词对一般员工切身利益的影响。这个融合的问题可以概括为两点:薪酬体系的内部融合,以及薪酬体系和其他体系之间的外部融合。内部融合:薪酬设计的精华可能只是一页纸的计算公式,但这些公式应该环环相扣,形成一个闭合的环路,而非各自独立。外部融合:薪酬体系其本身是非独立的,企业的各种管理体系也像是一张网,任何局部发生变化,都可能会有“牵一发而动全身”的效果。因此企业在建设薪酬体系的同时,在一些问题上需要留好通道与绩效的接口,既是为未来其他管理体系的建设做好准备,也是方案能落地实施的保障。

以设计院的薪酬模式为例,目前国际上的设计咨询公司普遍采用全员年薪制,该薪酬模式在国内勘察设计企业中较为少见,但也是未来薪酬模式的趋势。在该模式下,所有人员均根据所任岗位、所评定职级和自身能力素质确定年度总薪酬标准。

全员年薪制会从各方面对企业的管理基础提出要求。首先便是相对可靠的内部工时计算系统,国外目前一是诚信体系已经建立起来,二是已有丰富的经验基础,因此一个项目的平均总工时相对明晰、可靠。其次是人力资源体系,全员年薪制需要职业发展体系、薪酬绩效体系、培训体系(职业导师制)等共同配合方能实施,其中职业发展体系是全员年薪制最为重要的基础,能否合理地评定与调整员工职级是该模式能否成功实施的关键。

除了管理体系外,在国内,企业现状对全员年薪制的薪酬模式也有限制。业务现状上,在业务量较多,员工任务较重的情形下,企业要鼓励员工去多干活、增量,这种情况下年薪制是否完全适用还需企业管理者斟酌。人力资源现状上,若企业内的老员工较多,在该模式下评得的职级可能相对较高,因此也会占用相当部分的工资总额。

因此,国内的设计企业若想采用全员年薪制的模式,会面临与上述各种体系及现状能否有效融合的问题。企业管理者在设计薪酬的时候,需要在融合问题上多下功夫,使薪酬体系紧密贴合企业现状。举个例子,目前国内的设计企业大多是以产值提奖作为薪酬激励方式,若想向全员年薪制转变,却又顾虑年薪制模式可能只是一种理想,还不完全适用于本企业,可以考虑产值奖与年薪制结合过渡的形式——在激励性的薪酬里包括岗位价值(即职级评定)与产值,对低职级岗位设定较高的产值激励比例,鼓励年轻的员工去增量、去争取,对高职级岗位设定较高的职级激励比例,作为对员工个人价值的认定。这种折衷形式下,年薪制的稳定性和灵活性均能体现,也可以作为一种更为缓和的过渡方式,各位管理者不妨探讨一下。

结语

管理者在设计薪酬体系时需围绕企业当前薪酬分配下的核心矛盾,同时重点关注薪酬体系与企业现状及其他管理体系的融合问题,才能设计出一套既能对接过去,又能调和当前矛盾的薪酬体系。若能在此基础上,体现企业未来的人力资源发展导向,便再好不过了。

 

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